老實說2008年剛好遇上ERP導入計劃, 我的想法是, 連IBM的顧問都要專業分工了, 更不用說MIS也不太可能全方面都瞭解整個公司運作. 尤其百人以上的上市上櫃公司.
最上面的大老闆除非是從底層爬上來, 才有可能多少知道瞭解一些公司某部份流程, 但他大部份的時間應該都是在擬定策略和鞭策高階主管及檢視成果. 各部門主管對於流程也大都只瞭解其部門的部份以及和該部門有關的部份.
很多顧問來訪談時, 都是會先和各單位主管或Key User先談談先瞭解, 消化整理後, 再將大家聚在一起, 把整個流程打開來看, 然後大家一起看看, 那裡有問題? 那裡可以怎麼改變 ? 等等. 說真的到這一段時, 要和一些頑固型或是腦袋裡裝水泥的人或是還沒讓系統學會走路就想讓系統會飛的人溝通真的很痛苦, 但還是只能再溝通下去, 而且流程也不太可能說要改就可以趁機在導ERP系統時候就去改, 因為有些人他一時之間還沒辦法接受新的ERP系統, 所以有時候流程雖然大家都覺得要改, 但也要時間來彈性處理.
我個人覺得, 導入ERP是要全公司一起動, 像物料編碼這事, 沒有各部門夠瞭解其部門業務的人來一起討論的話, 等快上線才發現問題, 會瘋掉的. 如果可以只光靠MIS的話, 除非是小公司使用套裝版ERP軟體.